In unseren Beratungsprojekten beklagen sich Führungskräfte oft darüber, dass Veränderungsprozesse in der Organisation zu lange dauern. Sie wünschen sich eine Mobilisierung der Mitarbeitenden und dass die Last der Strategieumsetzung auf möglichst viele Schultern verteilt wird.

Ein Grund dafür, dass nicht alle im Gleichschritt in dieselbe Richtung marschieren, ist manchmal fehlende Information über die Unternehmensstrategie. Meist liegt es daran aber nicht. Dass Mitarbeitende nicht verstehen oder Führungskräfte nicht wollen, mag ein Teil der Wahrheit sein. Der vielleicht wichtigste Grund für Verzögerungen im Change-Prozess ist aber, dass Produkte, Prozesse, Strukturen und auch das Mind-Set der Mitarbeitenden nicht aliniert sind, also nicht aufeinander abgestimmt und auf dasselbe Ziel ausgerichtet. Für das Management und Mitarbeitende, die sich für Veränderung einsetzen, ist das ein riesiges Frustionspotenzial.

Die Studie gibt Hinweise, wie eine Organisation die "Potenzialfalle" vermeiden kann

Unsere Organisational-Alignment-Studie misst, zu welchem Grad eine Organisation strategisch auf die wahren Kunden- und Marktbedürfnisse ausgerichtet ist, so dass die Voraussetzungen für grösstmöglicher Produktivität und Profitabilität geschaffen werden können. Denn es geht um Geld. Organisation, in denen das «Organisational Alignment» fehlt, sind langsam, weniger erfolgreich und haben oft auch nicht das beste Image.

Was haben Banken davon, bei dieser Studie mitzumachen? Die Ergebnisse sind konkret und aussagekräftig. Wir gehen Themen nach, die deutlich über das hinausgehen, was viele Mitarbeiterbefragungen erfassen. Wir beleuchten zwölf Dimensionen, die für strategisches Alignment entscheidend sind, darunter die Qualität der Dienstleistungserbringung, Prozesse und Leistungsstandards, Personalpolitik, die Differenzierung im Wettbewerb, Führungsverhalten und Zusammenarbeit.

Der Nutzen für die teilnehmenden Banken ist, dass sie verlässliche Hinweise auf die entscheidenden Stellhebel für erfolgreiche Veränderung erhalten. Change Management kann dann z.B. bedeuten, dass eine Organisation einen Massnahmenplan erstellt, um Leistungslücken zu schliessen oder um ihre Leistungserbringung gegenüber Kunden ganz gezielt ihrem Leistungsversprechen anzupassen.

 Interessieren Sie sich für die Teilnahme an dieser Studie? Nehmen Sie Kontakt zu uns auf; wir senden Ihnen gern weiterführende Informationen.

Frau Dr. Linda Pütter hat ein neus Video gedreht zum Thema Leitwerte.

Sie finden dieses auf unserer Homepage unter Videos oder mit diesem Link.

Viel Spass beim Ansehen.

Sonnige Grüsse
Ivanka Strbac

Blue Ocean Strategy orientiert sich am Bild des Ozeans als Darstellung des Marktes. Im Blue Ocean findet jeder eine Nische, in der er sich erfolgreich entwickeln kann. Im Red Ocean kämpfen alle um das Gleiche und das Meer wird rot vom Blut der Verlierer. Ein dramatisches Bild, das die Realität aber gut trifft.

Viele erfolgreiche Unternehmen haben es gewagt, den Blick auf den Blue Ocean zu richten und mindestens einen Teil der Energie in eine Alternative zu lenken. Bekannte Beispiele sind:

• Cirque du soleil: Wer hätte es gedacht, dass ein Zirkusunternehmen heutzutage weltweit erfolgreich sein kann, obschon es nicht billig ist?
• Nespresso: Wer hätte gedacht, dass die Konsumenten bereit sind für ein Kilogramm Kaffee bis zu CHF 70.–, obschon doch alle nach billigem Kaffee suchen?
• Nintendo Wii: Warum ist eine Spielkonsole erfolgreich, obschon sie kein Multimedia-Center ist, wie es alle wünschen?

Auch für Ihr Unternehmen lohnt es sich, den Blue Ocean nicht aus den Augen zu verlieren und neue Märkte ohne Konkurrenz zu suchen. Das Argument ” Wenn es das gäbe, dann hätte das sicher schon jemand gemacht” gilt nicht, wie die vielen Beispiele zeigen. Denn für eine Blue Ocean Strategie braucht es Überzeugung, Visionskraft und Mut und das haben nicht alle Unternehmer.

Gerne helfen wir Ihnen, Ihre Grenzen auszuloten und zu überwinden. Ich freue mich auf Ihr Feedback als Kommentar oder via u.haldimann@alerion.ch.

Ueli Haldimann

Ein Bericht und Interview, welches Manager und auch Personaler zum Nachdenken anregen sollte:
Wenn selbst ein erfahrener BWL-Experte und Verfechter der Management-Lehren wie Dipak Jain die Krise der BWL ausruft, sollte man aufhorchen. “Business Schools sind wie US-Airlines: beide sind ausgebucht, aber beide verlieren. Fluggesellschaften Geld, Kaderschmieden Reputation”. Die Zeichen mehren sich, dass sich die lange Erfolgsgeschichte der klassischen BWL dem Ende entgegen neigt. “Mit der alten BWL allein wird es nicht gehen.” so Jain. “Die Business Schools müssen über die Grenzen des Business hinausgehen”.
Was also braucht es? Manager müssen sich heute in einem Cockpit bewähren, in dem es keinen Autopiloten mehr gibt. In chaotischen, vernetzen und hierarichiearmen Unternehmen zurechtkommen, das ist es, was Führungskräfte heute können müssen. Die Betriebswirtschaft ist gut für stabile, berechenbare Umgebungen, aber wenn es um erfolgreiches Handeln in komplexen und mehrdeutigen Verhältnissen geht, greifen die reinen BWL-Kompetenzen zu kurz. Ein neues Selbstverständnis muss her, die Lehre muss sich erweitern. “Für bestimmte Aufgaben bleibt die traditionelle BWL-Kompetenz nach wie vor wichtig. Die Organisation des 21. Jahrhunderts braucht Querdenker, Leute mit Leidenschaft, Neugier, Mut und der Offenheit, Bestehendes in Frage zu stellen. Sie braucht Social Artists, die den Reichtum der im Unternehmen vorhandenen kreativen Energie durch das sensible Management von Netzwerkarchitektur fördern. Und sie braucht ethische Authentizität – glaubwürdig gelebte Werte jenseits der Maximierung von Shareholder Value”. Prof. Dr. Roland Deiser, ECLF, bringt es auf den Punkt: “Neugier, Leidenschaft, Mut – wer Führungskraft werden will, muss nachweisen, dass er genau diese Fähigkeiten mitbringt. Die Zeit der Verwalter im Management ist abgelaufen!”

Wir von Alerion begleiten Sie bei diesem nächsten Schritt in Ihrer Organisation. Unser Beratungsverständnis bestimmt unser Handeln: Verzahnung von betriebswirtschaftlichem Leistungsmanagement mit Veränderungsmanagement, Ihre Unternehmensstrategie mit den Menschen Ihrer Organisation und all ihren Potenzialen zu verbinden. Sprechen Sie uns an, ich freue mich auf Sie!
Ihre
Anja Hofmann

Quelle:
Prof. Dr. Roland Deiser, ECLF: “Die Lehre muss sich radikal erneuern”
managerSeminare Heft 168 “Das Ende der BWL”

Hier finden Sie einen sehr interessanten Artikel von Herrn Juan José Roca, Senior Consultant Persona®GLOBAL Spain:

Persona Article

Wir wünschen viel Spass beim Durchlesen.

Freundliche Grüsse
Ivanka Strbac

Wenn Alerion Consult Konzepte zur Organisationsentwicklung oder Strategieumsetzung entwickelt, dann ist Kommunikation ein wichtiges Element davon. Oft geht es darum, zunächst Ziel und Veränderungsbedarf zu erklären. Dann kommt es darauf an, die Führungsmannschaft auf das Ziel auszurichten, Mitarbeitende zu aktivieren und zu befähigen, morgen bestimmte Dinge anders zu tun als heute. Schliesslich braucht es eine gut geplante Roadmap, um den Wandel sicher zu steuern.

Bei der Fusion von zwei Unternehmen spielt die Kommunikation eine besondere Rolle. Ein solches Projekt bearbeite ich gerade. Im Februar 2012 haben die Spar + Leihkasse Münsingen AG und die Bernerland Bank AG bekannt gegeben, dass sie ihre strategische Position durch eine Fusion weiter stärken wollen. Ich habe die Bankleiter beider Banken gefragt, worauf es ihnen dabei ankam. Peter Ritter, Geschäftsführer der Bernerland Bank und Beat Hiltbrunner, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Spar + Leihkasse Münsingen, geben Auskunft.

Linda Pütter: Was war euch in der Planung und Durchführung der Auftaktkommunikation wichtig?

Peter Ritter (Foto rechts): Im Februar haben wir den Letter of Intent unterschrieben. Es war klar, dass dieser Schritt breit kommuniziert werden muss. Nicht zuletzt deshalb, weil anschliessend die Ausarbeitung des Fusionsplans in den beiden Banken startet. Da müssen alle Mitarbeitenden wissen, worum es geht. Aber auch externe Zielgruppen müssen adäquat informiert sein: Medien, Kunden, Aktionäre und andere Stakeholdern.

Beat Hiltbrunner: Dabei geht es nicht nur um das Vermitteln der Faktenlage, sondern um die gemeinsame Vision hinter der Fusionsabsicht. Zunächst haben Geschäftsleitung und Verwaltungsrat dieses gemeinsame Zielfoto präzisiert. Die Vorbereitung der Kommunikation hat uns inhaltliche Klarheit gebracht und geholfen unsere Überzeugung in die richtigen Worte zu kleiden.

Linda Pütter: Woraus bestand die Auftaktkommunikation ganz konkret?

Peter Ritter: Es war ein Mix aus verschiedenen Instrumenten. Es gab ein Mediencommuniqué, Kundeninformationen, eine Mitarbeitermitteilung, ausführliche Q&A-Dokumente für verschiedene Anspruchsgruppen, es gab einen Geschäftspartnerbrief, eine Basispräsentation, die wir u.a. bei der FINMA eingesetzt haben. Nicht zuletzt haben wir minutiöse Ablaufpläne für die Woche der Auftaktkommunikation gehabt und viele bilaterale Gespräche geführt.

Linda Pütter: Was war der Beitrag von Alerion Consult?

Beat Hiltbrunner (Foto rechts): Alerion Consult hat die inhaltliche Klärung der Fusionslogik moderiert, alle Dokumente zur Auftaktkommunikation erstellt und uns geholfen, unseren strategischen Plan allen Zielgruppen gut vorbereitet zu vermitteln. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat haben die Termine zur Auftaktkommunikation dann selbst durchgeführt.

Peter Ritter: Es musste vor allem alles sehr schnell gehen. In kaum mehr als drei Wochen musste alles fertig sein. Inklusive der Abstimmung und Vernehmlassung von Dokumenten. Da merkt man schnell, dass es um mehr als um Worte geht. Es wird inhaltlich gefeilt, weil der Vorgang selbst durchdacht und im Detail klar sein muss.

Linda Pütter: Wie geht es jetzt weiter mit der Kommunikation zur Fusion?

Peter Ritter: Nach der Auftaktkommunikation wollen wir intern den Informationsfluss aufrechterhalten. Verschiedene Veranstaltungen und Kommunikationsinstrumente sind geplant. Dann muss jetzt die Markenstrategie geplant und erarbeitet werden, denn die neue Bank wird anders heissen und mit anderer Marke auftreten als die beiden fusionierenden Banken. Nicht zuletzt müssen wir die Generalversammlungen in diesem Jahr gut vorbereiten, denn wir wollen ja, dass unsere Aktionäre der Fusion mit Überzeugung zustimmen.

Linda Pütter: Lieber Beat, lieber Peter – ich danke euch für dieses Interview und freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit euch. 

In der Strategieentwicklung oder -überprüfung ist es deshalb für jedes Unternehmen wichtig, sich auch damit auseinanderzusetzen, welchen Stellenwert das Thema Nachhaltigkeit hat und wie damit umgegangen werden soll. Für ein proaktiver Umgang kann es viele verschiedene Gründe geben: Von Kostenreduktion über Aufbau neuer Marktpositionen und Gewinnung neuer Kunden bis zu Förderung des Image als innovativer Arbeitgeber.

Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Gerne diskutiere ich diese Fragen mit Ihnen und unterstütze Sie bei der Umsetzung.

Herzliche Grüsse

Ueli Haldimann

Diese Woche haben wir an der EMEA Sales Conference von Abbott Medical Optics ein “IMPACT”-Sales Training-Programm durchgeführt. IMPACT wurde von “The Brooks Group” aufgrund von Untersuchungen mit 12’000 Prospects und Kunden entwickelt. Dabei zeigt es sich, wie wichtig ein strukturierter Marktangang und Salesprozess ist.

Nicht wirklich neu werden Sie sagen – richtig! Das sagen auch wir. Trotzdem zeigt die Realität, dass nur ca. 20% der Verkaufsberater diesen Approach konsequent anwenden. Die grosse Masse setzt immer noch ausschliesslich auf “Sales-Skills”, “Opportunitäten” und etwas “Abschluss-Glück”.

Als Spezialisten für Implementierung sind wir wie immer auf Ihre Reaktionen gespannt. Antworten Sie hier oder schreiben Sie mir ein e-mail unter b.schulze@alerion.ch

By the way: ALERION berät und moderiert in 5 Sprachen: Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Türkisch

Sehen Sie sich das Video hier an.

Wir wünschen Ihnen viel Spass und hoffen, Sie bald einmal bei einem unserer Seminare begrüssen zu dürfen.

Beste Grüsse,
Ivanka Strbac

Im Prinzip geht es immer um den gleichen Erfolgsfaktor: Die individuelle Wirkung, die wir in einem gegebenen Umfeld erwarten resp. erreichen müssen.

Die Leistung des Individuums

Besteht aus Wissen – das können wir lernen, Können – das heisst üben und Verhalten – etwas schwieriger  zu verändern.  Warum gibt es aber Leute, die bei gleichen Voraussetzungen erfolgreicher als andere sind?  „Die haben halt Talent“ ist dann die Erklärung. Talent ergibt also die Leistungsdifferenz?

Was ist Talent?

Talent ist angeborenes Verhaltensmuster, ein Geburtsfehler,  man kann es sich nicht aneignen, nur mehr oder weniger entwickeln; oder im Falle von kriminellen Talenten  unterdrücken, wenn man nicht mit dem Gesetz in Konflikt geraten will. Unbedingte Voraussetzung, um ein Talent entwickeln zu können, ist ein geeignetes Umfeld.

Schlüsselfaktor Umfeld

Teams, Abteilungen, Bereiche erbringen Höchstleistungen, wenn das Unternehmen und seine Führungskräfte eine Arbeitsumgebung bereitstellt, in der sich motivierte Mitarbeiter, ihrem Talent entsprechend, effizient entfalten können.

Zur Erinnerung: man kann niemanden „motivieren“! Man kann nur Bedingungen schaffen, so dass sich die Individuen selbst „motivieren“, also sich in Bewegung setzten und etwas tun.

Erfolg

Erfolg beruht auf der Fähigkeit eines Unternehmens, jeden Aspekt seiner Zielsetzung und Vision in die Realität umzusetzen, d.h. Wirkung zu erzielen und durch messbare Resultate zu bestätigen

Die Leistung des Individuums multipliziert mit dem Umfeld ergibt den Wirkungsfaktor = Erfolg!

(Klicken Sie auf das Bild um es zu vergrössern)

Das obige Schema zeigt den Zusammenhang von Aufgabe, Umfeld und Wirkung.  Es erklärt auch, wo bei schlechten Leistungen die Fehler gemacht wurden: Die Führungskräfte konzentrieren sich viel zu stark auf Ausbildung,  Erfahrung und das Pflichtenheft und lassen dabei das Umfeld, zu welchem auch der eigene Führungsstil gehört, vollkommen unberücksichtigt. Wissen, Können, Aufgabe sind technisch/sachliche Aspekte und einfach anpassbar; Verhalten und Umfeld sind emotionale Aspekte und sehr schwer veränderbar.

Wenn also bei einem Mitarbeitenden Leistungsdefizite vorhanden sind oder entstehen, kann der effizienteste Weg durchaus sein, dass man als Führungskraft die Ursache zuerst bei sich selbst sucht!

Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter und Umfeld nicht kompatibel sind, zwingt zu handeln. Wenn das Umfeld nicht verändert werden kann, ist der Mitarbeiter ist am falschen Platz, da hilft auch keine Schulung!

Falls Sie sich mit diesen Aspekten vertieft befassen möchten, hätten Sie sicher Spass und einen persönlichen Gewinn im Workshop Souverän führen.

Viel Erfolg!

Ihr
Jürg P. Schwerzmann

Entweder direkt auf unserer Homepage unter Videos

Oder auf youtube

Viel Spass.

Was bedeutet das für kleinere Retailbanken in der Schweiz?

 «Die meisten Regionalbanken haben zu wenige profitable Kunden» titelte die Neue Zürcher Zeitung im Mai 2010. Daran hat sich in der Zwischenzeit wenig geändert, denn die Erträge aus dem Zinsen- sowie Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft sind gegenüber früheren Jahren weiterhin auf tiefem Niveau. Für Regionalbanken, die meist keinen Eigenhandel betreiben, mit dem grössere Institute ihre Ertragssituation ausgleichen, ist das schwierig. Sie haben Mühe, ihre Cost-Income-Ratio im grünen Bereich unter 60% zu halten. Noch dazu sind sie belastet von steigenden Eigenmittelanforderungen der FINMA und der zunehmenden Regulierung.

Trügerisches Wachstum

Im Regionalbanken-Sektor wird es zusehends schwieriger, durch Wachstum die sinkenden Margen zu kompensieren. Die lokalen Märkte haben ihre Grenzen, und der Kampf um Marktanteile wird vor allem durch die Präsenz von Kantonalbanken, Raiffeisen und anderen verschärft. Das „Aufblähen“ der Bilanzsumme durch Hypothekarkredite ist auch problematisch. Wurde zusätzliches Volumenwachstum durch eine schlechtere Kreditqualität erzielt, so schlummern Kreditrisiken in den Erfolgsrechnungen der Banken.

Tulpenwachstum im Frühling. Und die Regionalbanken?

Attraktives Profil

In den letzten Jahren hat die Zahl der Regionalbanken durch Fusionen stetig abgenommen. Aber wann ist eine Fusion erfolgreich? Sicher ist, dass sich beim Zusammenschluss von regional ausgerichteten Retailbanken nur dann ein nachhaltiger Mehrwert einstellt, wenn es nicht nur um Kostensenkung geht, sondern auch um Synergien im Bereich der Markt- und Kundenbearbeitung. Womit Geld verdienen? Für welche Leistungen sind Kunden bereit, Gebühren und Honorare zu zahlen? Wie lässt sich das Marktgebiet – das eigene und das durch Fusion vergrösserte – besser ausschöpfen? Und wenn die Antwort bei vielen Wettbewerbern gleich lautet (z.B. mehr Anlage- und Firmenkunden), dann ist die nächste Frage: Wie kann die neue Bank sich im Wettbewerb differenzieren? Und wie soll der gemeinsame Marktauftritt aussehen?

Logik der Fusion

Bei Alerion Consult begleiten wir immer wieder Fusionen. Nach unserer Erfahrung ist es entscheidend, möglichst frühzeitig die vordergründigen Argumente, z.B. die Erweiterung des Marktgebiets, zu vertiefen und durch eine zukunftsorientierte Definition der Wachstumstreiber der neuen Bank vertiefen. Kostentreiber in den Griff bekommen – das ist das eine. Die Weichen nachhaltig auf Wachstum zu stellen – das ist oft die grössere Herausforderung. Wenn das klappt, dann entsteht Perspektive. Am Markt und auch bei den Mitarbeitenden.

Nun, 10 Jahre später steht sein Buch noch immer in meinem Regal. Es ist wohl eines der wenigen Bücher über Führung, welches ich immer mal wieder hervor nehme, um einzelen Stellen nachzulesen. Im Appendix des Buches gibt es dann auch einige teilweise provokative “Leadership Lessons”, welche sicher auch in 2012 ihre Gültigkeit haben:

Lesson one: Being responsible sometimes means pissing people off.- Rückgrat und konstruktive Konfrontation könnte machem Chef und by the way auch vielen Mitarbeitenden das Leben erleichtern

Lesson two: The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them. – Entweden haben die Mitarbeitenden dann das Vertrauen in ihre Führungskraft verloren oder Mitarbeitende gehen davon aus, dass sich ihr Chef so oder so nicht um ihr Problem kümmert. Beides sind Leadership-Fehler

Lesson three: Don’t bee buffaloed by experts and elites. Experts often possess more data than judgment. - Starke Führungskräfte sollten natürlich auf Experten hören. Die Beurteilung der Lage und die finale Entscheidung ist aber an keinen Experten, möge er oder sie auch noch so erfahren sein, delgierbar. 

Lesson four: Never neglect details. When everyone’s mind is dulled or distracted the leader must be doubly vigilant. - Strategien zwingen zur Umsetzung. Alle grossartingen Visionen und guten Ideen sind wertlos, wenn diese nicht schnell und effektiv implementiert werden können

Lesson five: Never let your ego get so close to your position that when your position goes, your ego goes with it. – Gute Leader wissen jederzeit, dass sie in ihrer Aufgabe ersetzbar sind und dass eines Tages der Tag kommt, an dem ein Nachfolger ihre Position übernimmt. Was dann?

Haben Sie Anregungen, Bemerkungen, Fragen… ich freue mich wie immer auf Ihre Kommentare!

Ihr Bruno Schulze

Wir haben ein neues Video von Anja Hofmann zum Thema Erfolgreich agieren:

oder auf unserer Homepage unter Videos.

Schöne Grüsse

Als erstes vielen Dank für Euer Interesse an meiner MyJourney Reise mit World Vision nach Nicaragua und all Eurer Unterstützung bei diesem Projekt, besonders gilt dieses Dankeschön meinem lieben Chef Bruno, der immer so flexibel ist was meine Ferien und mein Studium betreffen.

Nun einige Sätze zu meiner Woche in Nicaragua. Dieser Aufenthalt war mit Abstand einer der eindrücklichsten, den ich bis jetzt erlebt habe. Angekommen, war ich überwältigt von der schönen Natur, überall exotische Früchte, Blumen.. einfach alles grün. Trotz Armut und Kriminalität ist es ein wunderschönes Land mit sehr herzlichen Menschen.

In der ganzen Woche durften wir erfahren, an welchen Projekten World Vision in Nicaragua arbeitet und wo sie die lokale Bevölkerung unterstützen. Wir hatten jeden Tag einem anderen Thema gewidmet, unter anderem Bildung, Ernährung und Wasserversorgung. Ich habe zwar seit über 10 Jahren ein Patenkind bei World Vision Schweiz und war immer schon überzeugt, dass sie einen guten Job machen. Doch seit dieser Woche ist es mir noch bewusster geworden, wie nachhaltig sie arbeiten und was für einen riesengrossen Beitrag sie leisten.

Hier einige visuelle Eindrücke:

Am ersten Tag haben wir eine Familie besucht, die in sehr armen Verhältnissen lebt und die Kinder unterernährt waren, doch durch die Unterstützung von World Vision durch Patenschaftsprojekte haben  sie nun wieder genug zu essen. World Vision hat den Familien gezeigt, wie sie ihre Äcker richtig pflegen, damit das Gemüse und die Früchte besser gedeihen. http://youtu.be/NNaN7wEXfzI

Wir haben am nächsten Tag dann zwei Familien besucht, die eine hatte leider noch keine Wasserversorgung und musste jeden 2-3 Tag zu Fuss Wasser mit einem Schubkarren holen, die andere hat dank World Vision einen direkten Wasseranschluss. Der Unterschied war sehr gross, sauberes Wasser direkt aus dem Wasserhahn, gesunde Familienmitglieder und hygienische Umstände. Das Wasserkomitee aus der Community wurde von Spezialisten geschult und sorgt dafür, dass das Wasser eine hohe Qualität trägt, dies auch wieder ermöglicht mit dem Patenschafsprojekt von World Vision. http://youtu.be/cby-oq_2iB0

Wir durften auch an einem kleinen Fussball-Turnier in San Juan, in der Nähe von Managua teilnehmen und konnten uns überzeugen, dass sich World Vision auch für die Freizeitaktivitäten vor Ort einsetzt. Durch World Vision eingerichtet, organisiert und durch die lokale Community umgesetzt, bieten sie den Jugendlichen ein Freizeitangebot, damit diese auch ausserhalb der Schule eine Beschäftigung haben. http://myjourney.worldvision.ch/ivanka-kick-it-like-palacios-myjourney/

Damit Kleinkinder zwischen 2-6 Jahren sich gesund ernähren können, haben Mitarbeiter von World Vision vielen Müttern gezeigt, wie sie dies am besten machen, dass die Ernährung ausgewogen ist und vor allem, dass die Zubereitung auch einfach mit den eigenen Zutaten aus ihrem Garten/Anbau geht. Dieses Projekt ist ebenfalls durch das nachhaltige Patenschaftsprojekt unterstützt. http://youtu.be/PvDBa-IEkSo

Kinder und Jugendliche haben Rechte, und World Vision hilft ihnen dabei, diese zu verstehen und im Alltag umzusetzen. Lokale Mitarbeiter geben den Kindern und Jugendlichen so genannte “Life Skills” mit und zeigen ihnen Regeln und Chancen auch ausserhalb der Schule auf. http://youtu.be/6UpLDnEozkE

Am gleichen Tag haben wir noch eine Jugendgruppe besucht, welche durch World Vision die Möglichkeit erhält einen Berufsabschluss zu machen und ihnen somit eine gute Zukunftsperspektive gibt, denn diese jungen Männer hatten unter anderem mit Drogen-, Alkoholsucht zu kämpfen oder hatten immer wieder Probleme mit dem Gesetz. http://youtu.be/KtIzkDu4SNM












Wir haben uns zu einer Frauengemeinschaft begeben, welche selber Konfitüre aus verschiedenen Früchten herstellt, besonders aus dem eigenen Ananas-Anbau. World Vision hat diesen Frauen gezeigt, wie die Herstellung funktioniert. Nach dem Herstellen werden die Konfitüren in der Community verkauft –  die Frauen hoffen, dass sie ihr Gewerbe bald ausbauen und den Verkauf ausweiten können. http://youtu.be/107LLHEnsdo











Am letzten Tag hat dann noch Nicole ihr Patenkind vor Ort besucht. Wir haben uns alle sehr mit ihr gefreut! Für sie war das bestimmt das beste Erlebnis, mit sehr vielen Emotionen. Auch hier ist es sehr wichtig zu erwähnen, dass eine Patenschaft von World Vision nicht nur dem Kind und seiner Familie hilft sondern auch das ganze Dorf nachhaltig unterstützt. http://youtu.be/cSGylQwmBIM

So, ich hoffe ihr konntet einen kleinen Einblick in diese (eigentlich unbeschreiblich) schöne Woche in Nicaragua gewinnen.

Hiermit bedanke ich mich nochmals von ganzem Herzen bei World Vision, dem super Team, welche mir diese unvergessliche Reise ermöglicht hat und uns in die laufenden Projekte integrierte. Auch den Jungs von Kevin Blanc Motion Design in Zürich, die Videos sind echt toll!!

Falls ihr noch mehr über das Projekt „MyJourney“ erfahren möchtet: www.worldvision.ch

Alles Gute, Eure Ivanka

Der heutige Star des Tages ist definitiv unsere Ivanka. Sie ist heute im Rahmen von ‘MyJourney World Vision’ nach Nicaragua gereist.

Weitere Details wie auch ein Interview sind in der heutigen Ausgabe der ’Neuen Zuger Zeitung’ (oder unter diesem Link: Ivanka – Unser Star des Tages) zu sehen. Ein Blick auf den Artikel ist lohnenswert.

Unterdessen wünschen wir Ivanka eine unvergessliche und schöne Zeit in Nicaragua und freuen uns auf ihre Rückkehr und auf viele neue Eindrücke.

Coching wird überall angeboten? Aber wie wählen Sie den richtigen Berater für sich aus? Anbei einige “Grundmuster” auf die Sie bei der Auswahl des Coaches achten können

• Ein guter Coach führt zu Beginn eines Coaching-Prozesses eine sehr ausführliche Auftragsklärung durch, in der Sie beide gemeinsam festlegen, was genau Inhalt des Coachings sein soll
• Ein Coach sollte sich unabhängig und frei fühlen, so dass er den Auftrag auch ablehnen kann
• Ein Coach ist bereit Ihre Ziele konstruktiv zu hinterfragen
• Im Coachinggespräch behalten Sie die Kontrolle und reden zu 90%
• Ihr Coach sollte Referenzen nachweisen können
• Ein Coach sollte Ihnen helfen, bei der Umsetzung der konkreten Erkenntnisse zu helfen
• Ein guter Coach sollte mit Ihnen lösungsorientiert arbeiten und zielbewusst arbeiten
• Ihr Coach sollte faktenbasiert arbeiten können und daraus Hypothesen für Sie bilden
• Ein guter Coach passt von seiner Persönlichkeit her zu Ihnen
• Ein guter Coach lässt sich von Zeit zu Zeit selber coachen

Haben Sie Fragen dazu? Dann freue ich mich wie immer auf Ihre Kontaktaufnahme unter b.schulze@alerion.ch

Ich war erst nicht sicher, wie ich es angehen sollte. Hier ist sie nun: meine Blogvorstellung. Bei Alerion wird nämlich gebloggt. Die Leute bei Alerion machen sich Gedanken, teilen Erfahrungen, Beobachtungen und Know-how mit. Und haben mich ermutigt, es auch zu tun und damit anzufangen, mich vorzustellen.

Seit August bin ich ein Mitglied des Alerion Teams. Meine Hauptaufgabe ist die Assistenzfunktion für Bruno Schulze. Daneben unterstütze ich unsere Berater. Ich versuche, ihnen bei ihren vielfältigen Aufgaben etwas den Rücken frei zu halten und bringe mich so in verschiedene Projekte ein. Ausserdem bemühe ich mich um die Ausbildung unseres Lehrlings. Was zugleich eine Weiterentwicklung für mich bedeutet.

Die Beratungsbranche erlebe ich als äusserst facettenreich. Es gibt immer wieder neue Herausforderungen, was ich sehr interessant finde. Nach den ersten drei Monaten denke ich, dass ich meine bisher gesammelte Erfahrung als Mediamatikerin im Tourismus- und IT-Bereich einsetzen kann und meine Freude am Zusammenwirken in einem Team entfalten und sicher auch viel Neues lernen kann. Neben der Arbeit versuche ich, mich durch Weiterbildung schulisch auf aktuellem Stand zu halten. Ausserdem spiele ich mit grosser Freude, viel Elan und Motivation Volleyball, ich tanze und halte meinen (doch schon älteren) Hund auf Trab. Für mich ist dies die absolute Erholung.

Ich schaue mit Neugier in die Zukunft und hoffe auf eine spannende, lehr- und abwechslungsreiche Zeit bei Alerion und mit meinem Team.

Es gibt jede Menge Fallbeispiele dafür, dass Unternehmenserfolg an kulturellen Barrieren scheitert. Im Zusammenhang von Zusammenschlüssen oder Zukäufen von Unternehmen hat man Respekt vor dem «cultural clash» oder begeistert sich für den «cultural fit». Bei inhabergeführten Unternehmen wird beäugt, was passiert, wenn der Gründer in den Ruhestand geht oder seine Firma verkauft. In grossen Unternehmen werden Leitbilder verkündet, um durch Markenidentität Kunden zu binden und durch Identifikation die Mitarbeitenden.

Die harte Wirkung «softer» Faktoren

Edgar H. Schein schreibt in seinem Klassiker Organisationskultur: «Kultur ist wichtig, denn die starken, latenten und oft unbewussten kulturellen Kräfte bestimmen, individuell wie kollektiv, Verhalten, Denkmuster und Werte.» Er setzt drei Ebenen in Bezug zueinander, die einzeln und isoliert betrachtet nicht ausreichen, um nachhaltige Veränderung zu erzeugen, im Zusammenwirken aber Veränderung und positive Dynamik erzeugen (Abb.).

Um mal in der Mitte anzufangen: Nicht selten wird Veränderung eingeleitet durch das Verabschieden und Propagieren zentraler, aber eher generischer Orientierungspunkte: Vision, Mission, Leitbild, Zielfoto, Strategie. So durchdacht und einleuchtend sie sein mögen, diese Leitplanken des unternehmerischen Handelns bleiben nicht selten Worthülsen in internen Broschüren oder auf der Website.

Jetzt zur oberen, schnell sichtbaren Ebene: Von höchster Relevanz im Alltag sind Prozesse, Strukturen, Arbeitsweisen. Hier wirkt die normative Kraft des Faktischen. Man könnte meinen, diese beobachtbaren Formen der Leistungserbringung hingen ab von den proklamierten Strategien. Ja und nein. Wie viele Unternehmen schreiben sich auf die Fahne, effizient, innovativ und solide zu sein? Und wie unterschiedlich sind die Ausdrucksformen solcher Werte in Firmen!

Die untere, nicht schnell greifbare Ebene: Das beobachtbare Verhalten ist letztlich von der Ebene der unausgesprochenen, auch unbewussten Annahmen, Denk- und Wahrnehmungsmuster gesteuert. Diese Ebene der Kultur kann in Leitbildern und Strategien zum Ausdruck kommen, ist aber oft nicht deckungsgleich damit und wird in jedem Fall spürbar in Prozessen und Strukturen der Leistungserbringung. Im Idealfall bauen diese drei Ebenen aufeinander auf.

Hängt der Erfolg einer Organisation von der Unternehmenskultur ab?

Klar ist, dass neue Prozesse und neue Strategien die Kultur beeinflussen. Klar ist auch, dass gewachsene Kultur – das Erfahrungswissen der Organisation darüber, was erfolgreich macht – etwas sehr Stabiles ist. Wird nicht auch diese Ebene durch gezieltes Veränderungsmanagement angesprochen, bleibt die Strategieumsetzung ein zähes Unterfangen.

Ein Kunde fragte mich kürzlich nach Beispielen für Unternehmen, die wegen gemeinsamer Werte und starker Identität erfolgreich und langlebig sind. Ich musste passen. Erfolg und Beständigkeit lassen sich nicht monokausal an bestimmte Arbeitsthemen knüpfen. Es ist eher das Zusammenspiel von der Agilität des Unternehmens, sich an Umfeldveränderungen anzupassen, einer disziplinierten finanziellen Steuerung, Gestaltungsspielräumen für die Dynamik einer lernenden Organisation sowie, in der Tat, Werten und Identität. Das ist der Grund, warum man Werte und Kultur in Veränderungsprozessen nicht ausser Acht lassen kann.

Veränderungsmanagement in diesem Sinne ist nicht nur die planvolle, gesteuerte Arbeit an Prozessen, Strukturen, Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Führung und Kommunikation. Es ist auch die Arbeit an Formen der Zusammenarbeit, Arten des Lernens und Arbeitsmethoden, die zum Erfolg führen. Um mit Edgar H. Schein zu schliessen: «Man muss also die Unternehmenskultur ernst nehmen, weil sich ihre Auswirkungen antizipieren lassen und man entscheiden kann, ob man sie will oder nicht. »

..endlich ist es soweit und unser Trainingscenter ist auch auf Facebook. Mit neuen Informationen und Angaben zu unseren Seminarleitern, Daten etc.

Schau vorbei, informiere Dich und schreib uns Deinen Kommentar unter http://facebook.com/atc.aleriontrainingscenter

Wir freuen uns auf Deinen Besuch.

Herbstliche Grüsse
Eure Ivanka