Alerion Blog

Von Konsolidierung im Bankensektor spricht man schon seit Jahren. Die Folgen der Finanzmarktkrise sowie die aktuelle Währungs- und Schuldenkrise in Europa verstärken die Debatte.

Was bedeutet das für kleinere Retailbanken in der Schweiz?

 «Die meisten Regionalbanken haben zu wenige profitable Kunden» titelte die Neue Zürcher Zeitung im Mai 2010. Daran hat sich in der Zwischenzeit wenig geändert, denn die Erträge aus dem Zinsen- sowie Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft sind gegenüber früheren Jahren weiterhin auf tiefem Niveau. Für Regionalbanken, die meist keinen Eigenhandel betreiben, mit dem grössere Institute ihre Ertragssituation ausgleichen, ist das schwierig. Sie haben Mühe, ihre Cost-Income-Ratio im grünen Bereich unter 60% zu halten. Noch dazu sind sie belastet von steigenden Eigenmittelanforderungen der FINMA und der zunehmenden Regulierung.

Trügerisches Wachstum

Im Regionalbanken-Sektor wird es zusehends schwieriger, durch Wachstum die sinkenden Margen zu kompensieren. Die lokalen Märkte haben ihre Grenzen, und der Kampf um Marktanteile wird vor allem durch die Präsenz von Kantonalbanken, Raiffeisen und anderen verschärft. Das „Aufblähen“ der Bilanzsumme durch Hypothekarkredite ist auch problematisch. Wurde zusätzliches Volumenwachstum durch eine schlechtere Kreditqualität erzielt, so schlummern Kreditrisiken in den Erfolgsrechnungen der Banken.

Tulpenwachstum im Frühling. Und die Regionalbanken?

Attraktives Profil

In den letzten Jahren hat die Zahl der Regionalbanken durch Fusionen stetig abgenommen. Aber wann ist eine Fusion erfolgreich? Sicher ist, dass sich beim Zusammenschluss von regional ausgerichteten Retailbanken nur dann ein nachhaltiger Mehrwert einstellt, wenn es nicht nur um Kostensenkung geht, sondern auch um Synergien im Bereich der Markt- und Kundenbearbeitung. Womit Geld verdienen? Für welche Leistungen sind Kunden bereit, Gebühren und Honorare zu zahlen? Wie lässt sich das Marktgebiet – das eigene und das durch Fusion vergrösserte – besser ausschöpfen? Und wenn die Antwort bei vielen Wettbewerbern gleich lautet (z.B. mehr Anlage- und Firmenkunden), dann ist die nächste Frage: Wie kann die neue Bank sich im Wettbewerb differenzieren? Und wie soll der gemeinsame Marktauftritt aussehen?

Logik der Fusion

Bei Alerion Consult begleiten wir immer wieder Fusionen. Nach unserer Erfahrung ist es entscheidend, möglichst frühzeitig die vordergründigen Argumente, z.B. die Erweiterung des Marktgebiets, zu vertiefen und durch eine zukunftsorientierte Definition der Wachstumstreiber der neuen Bank vertiefen. Kostentreiber in den Griff bekommen – das ist das eine. Die Weichen nachhaltig auf Wachstum zu stellen – das ist oft die grössere Herausforderung. Wenn das klappt, dann entsteht Perspektive. Am Markt und auch bei den Mitarbeitenden.

Das Umfeld ändert sich. Neue Spielregeln gelten. Manager proklamieren Strategie und 5-Jahres-Plan, um den Erfolg der Organisation abzusichern. Und doch klappt die Veränderung nicht, wenn die Kultur des Unternehmens nicht beachtet wurde.

Es gibt jede Menge Fallbeispiele dafür, dass Unternehmenserfolg an kulturellen Barrieren scheitert. Im Zusammenhang von Zusammenschlüssen oder Zukäufen von Unternehmen hat man Respekt vor dem «cultural clash» oder begeistert sich für den «cultural fit». Bei inhabergeführten Unternehmen wird beäugt, was passiert, wenn der Gründer in den Ruhestand geht oder seine Firma verkauft. In grossen Unternehmen werden Leitbilder verkündet, um durch Markenidentität Kunden zu binden und durch Identifikation die Mitarbeitenden.

Die harte Wirkung «softer» Faktoren

Edgar H. Schein schreibt in seinem Klassiker Organisationskultur: «Kultur ist wichtig, denn die starken, latenten und oft unbewussten kulturellen Kräfte bestimmen, individuell wie kollektiv, Verhalten, Denkmuster und Werte.» Er setzt drei Ebenen in Bezug zueinander, die einzeln und isoliert betrachtet nicht ausreichen, um nachhaltige Veränderung zu erzeugen, im Zusammenwirken aber Veränderung und positive Dynamik erzeugen (Abb.).

Um mal in der Mitte anzufangen: Nicht selten wird Veränderung eingeleitet durch das Verabschieden und Propagieren zentraler, aber eher generischer Orientierungspunkte: Vision, Mission, Leitbild, Zielfoto, Strategie. So durchdacht und einleuchtend sie sein mögen, diese Leitplanken des unternehmerischen Handelns bleiben nicht selten Worthülsen in internen Broschüren oder auf der Website.

Jetzt zur oberen, schnell sichtbaren Ebene: Von höchster Relevanz im Alltag sind Prozesse, Strukturen, Arbeitsweisen. Hier wirkt die normative Kraft des Faktischen. Man könnte meinen, diese beobachtbaren Formen der Leistungserbringung hingen ab von den proklamierten Strategien. Ja und nein. Wie viele Unternehmen schreiben sich auf die Fahne, effizient, innovativ und solide zu sein? Und wie unterschiedlich sind die Ausdrucksformen solcher Werte in Firmen!

Die untere, nicht schnell greifbare Ebene: Das beobachtbare Verhalten ist letztlich von der Ebene der unausgesprochenen, auch unbewussten Annahmen, Denk- und Wahrnehmungsmuster gesteuert. Diese Ebene der Kultur kann in Leitbildern und Strategien zum Ausdruck kommen, ist aber oft nicht deckungsgleich damit und wird in jedem Fall spürbar in Prozessen und Strukturen der Leistungserbringung. Im Idealfall bauen diese drei Ebenen aufeinander auf.

Hängt der Erfolg einer Organisation von der Unternehmenskultur ab?

Klar ist, dass neue Prozesse und neue Strategien die Kultur beeinflussen. Klar ist auch, dass gewachsene Kultur – das Erfahrungswissen der Organisation darüber, was erfolgreich macht – etwas sehr Stabiles ist. Wird nicht auch diese Ebene durch gezieltes Veränderungsmanagement angesprochen, bleibt die Strategieumsetzung ein zähes Unterfangen.

Ein Kunde fragte mich kürzlich nach Beispielen für Unternehmen, die wegen gemeinsamer Werte und starker Identität erfolgreich und langlebig sind. Ich musste passen. Erfolg und Beständigkeit lassen sich nicht monokausal an bestimmte Arbeitsthemen knüpfen. Es ist eher das Zusammenspiel von der Agilität des Unternehmens, sich an Umfeldveränderungen anzupassen, einer disziplinierten finanziellen Steuerung, Gestaltungsspielräumen für die Dynamik einer lernenden Organisation sowie, in der Tat, Werten und Identität. Das ist der Grund, warum man Werte und Kultur in Veränderungsprozessen nicht ausser Acht lassen kann.

Veränderungsmanagement in diesem Sinne ist nicht nur die planvolle, gesteuerte Arbeit an Prozessen, Strukturen, Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Führung und Kommunikation. Es ist auch die Arbeit an Formen der Zusammenarbeit, Arten des Lernens und Arbeitsmethoden, die zum Erfolg führen. Um mit Edgar H. Schein zu schliessen: «Man muss also die Unternehmenskultur ernst nehmen, weil sich ihre Auswirkungen antizipieren lassen und man entscheiden kann, ob man sie will oder nicht. »

Kennen Sie das: Ein wirklich wichtiges Meeting steht bevor, Sie werden präsentieren, Ihre Zuhörer sind kritisch, das Thema ist relativ neu für Sie, Ihr Chef erwartet, dass es ein Erfolg wird. Sie haben ein mulmiges Gefühl in der Magengrube. Ihnen ist klar: Wenn Sie mit diesem Gefühl in das Meeting gehen, wird das kein guter Auftritt.

Kürzlich hatte ich einen wichtigen Termin. Schon während der Vorbereitung war glasklar, dass der Termin herausfordernd sein würde. Ein anspruchsvoller Prozess,  Gruppendynamik unter den Beteiligten, unvorhersehbare Wendungen, hohe Erwartungen.

Dann habe ich mich sehr bewusst daran erinnert, wie es war, als ich das erste Mal im Renneiner sicher und schnell ganz allein auf einem einsamen Bergsee über 10km gerudert bin. Was ich gemacht habe, damit das so gut lief…

Ein Skiff ist ein wirklich schmales Rennboot. 30cm breit, über 8m lang. Man sitzt mehr drauf als drin. Obwohl ich schon viele Jahre mit Passion rudere und die Technik beherrsche, hatte ich immer Respekt vor’m Einer-Rudern. Es erschien mir instabil, wackelig und bei Wellen Seenot-verdächtig. Klar, dass meine Ausfahrten wackelig waren.

Skiff der Firma Stämpfli Racing Boats (ich bin Fan)

Irgendwann habe ich alles, was ich am Rudern schön finde, mental auf den Einer übertragen und mir vorgestellt, wie cool es sich anfühlt, wenn das Boot wirklich läuft, das Geräusch, wenn die Skulls einsetzen, der Schub, wenn man mit Kraft die Ruder durchzieht, das Gleiten auf dem Wasser.

Mit diesem Gefühl bin ich dann in den Einer gestiegen, habe mit relativer Lockerheit die Ruder bewegt und Vorfreude auf die Ausfahrt empfunden. Und genau so war es dann auch. Was man mental schon erlebt hat, kann man auch ein zweites Mal umsetzen. Ich rede hier nicht von Vorstellungskraft, sondern von mentaler Fokussierung.

Ach ja, den anspruchsvollen Termin kürzlich habe ich gemeistert. Ich habe mich nicht nur gut vorbereitet, sondern wirklich darauf gefreut, was da alles passieren würde. Ich hatte ein klares, positives Bild im Kopf. Und so kam es dann auch.

Sind Sie neugierig geworden? Seminare zum Thema „Mental Power“ bietet das Alerion Trainingscenter an. Wir freuen uns auf Sie.

Herzliche Grüsse und “immer einen Handbreit Wasser unter’m Kiel”!
Ihre
Linda Pütter

Am 17. September 2011 veranstaltet Alerion Consult für Kunden eine Velo-Tour in der Nähe des Zuger Sees. Eine Fitness-Gruppe auf Rennvelos und eine Plausch-Gruppe auf tourentauglichen Rädern werden auf unterschiedlichen Strecken durch schöne Landschaft fahren. Unterwegs treffen wir uns dann alle in einer gemütlichen Beiz zu einer entspannten Pause.

Wir bei Alerion haben überlegt, welche Art von Event wir für und mit unseren Kunden gestalten möchten. Für welche Art von Event opfern unsere Kunden ihre wertvolle Freizeit? Und welche Art von Event passt zu uns bei Alerion?

Schnell war klar: Wir möchten unseren Kunden ein Erlebnis schenken. Es soll sich nicht ums Business drehen, es soll Spass machen, es soll unkompliziert sein. Bei Alerion sind viele sportlich und gerne draussen. Bruno Schulze trainiert für den Gigathlon, Ueli Haldimann denkt gerade darüber nach, ein Kanu zu kaufen, Jürg Schwerzmann ist begeisterter Golfer, Anja Fricke wandert gern, ich selbst bin begeisterte Ruderin.

Aber würden sich unsere Kunden auf’s Rennvelo wagen? Wie sportlich und fit sind diese vielbeschäftigten Manager? Sind sie bereit, mit uns ins Schwitzen zu kommen?

Die Antwort lautet: ja, es wird sicher eine interessante Gruppe. Viele Führungskräfte sind enorm sportlich. Nicht wenige sind seit vielen Jahren Ausdauersportler. Joggen bis zum Marathon, Bergsteigen, Velofahren bergauf und bergab – der körperliche und mentale Ausgleich zum Büroalltag ist allen wichtig.

Und unsere Kunden reden nicht nur davon, sie setzen auch um. Vermutlich sind sie auch deshalb unsere Kunden 

Viel Spass beim Trainieren!

Herzlichst Ihre
Linda Pütter

Kennen Sie das? Vor Ihnen liegt eine Verhandlung. Sie halten Ihren Verhandlungspartner für einen harten Knochen. Sie fragen sich, ob Sie nicht auch knallhart in der Sache sein  sollten. Was tun?

Klären wir kurz, was „hart“ oder „weich“ bei Verhandlungen bedeutet. Roger Fisher und William L. Ury formulierten in ihrem Klassiker „Getting to yes“, dass es beim Verhandeln meist zwei Strategien gibt: den Versuch, den Wert des Verhandlungsgegenstands zu erhöhen (creating value) oder aber möglichst viel davon für sich zu fordern (claiming value).  Wert fördern wäre der eher „weiche“ Verhandlungsstil, das Fordern die „harte“ Variante.

Stellen Sie sich vor, Sie sind A, Ihren Verhandlungspartner taufen wir B. Wenn A fordert und B „weich“ verhandelt, kann es sein, dass Sie Ihr Ziel vollumfänglich erreichen. Dabei übervorteilen Sie vermutlich B oder B hat von Ihrem Verhandlungsstil irgendwann die Nase voll, die Verhandlung scheitert und auch Sie haben Ihr Ziel nicht erreicht.

Geht A „weich“ an die Sache heran und B „hart“, dann werden  Sie als A vielleicht ausgebeutet oder es kommt zu keiner Einigung, weil Sie mit jemandem wie B den Deal einfach nicht machen wollen.

Treffen zwei aufeinander, die beide siegen wollen, ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns hoch. Suchen beide nach einer Win-Win-Lösung, ist ein für beide befriedigender Abschluss wahrscheinlich.

Wenn Sie also „hart“ verhandeln, erreichen Sie möglicherweise Ihr Maximalziel. Sie können aber auch das Scheitern der Verhandlung verursachen oder Ihren Verhandlungspartner dauerhaft verprellen.

Wie man taktisch klug das Bestmögliche aus einer Verhandlung herausholt, davon handelt mein Seminar „Erfolgreich verhandeln“. Seien Sie dabei!

Herzliche Grüsse
Linda Pütter

„Das ist politisch“, antwortete mir vor einiger Zeit der Mitarbeiter eines Unternehmens, dessen interne Kommunikation ich über weite Strecken inhaltsfrei fand. Es stand einfach nichts drin in den Texten. Oder sagen wir – wenig.

Mein Nackenfell stellte sich auf. Blitzartig fiel mir eine Episode ein. Ein Top-Manager erklärte mir vor vielen Jahren einmal, die Mitarbeiter müssten die personalstrategischen Massnahmen verstehen und organisatorische Anpassungen in der Bedeutung für die Organisationsentwicklung nachvollziehen. Dann wurden einige Niederlassungen geschlossen, 30% der Belegschaft entlassen, und eine Welle arbeitsrechtlicher Klagen flutete die Rechtsabteilung.

 „Man kann nicht nicht kommunizieren“, behauptete der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick. Und doch versuchen  Unternehmen in Veränderungssituationen genau das.

Klare Wort, adäquat vermittelt. Und das frei nach dem Motto „you can not over-communicate“. Das ist es, woran es oft fehlt. Klarheit wird oft mit Härte verwechselt, die unbedingte Kürze von Texten mit Prägnanz, vermeintliche Schonung wird in ihrer Brutalität unterschätzt.  Nichts bremst einen Veränderungsprozess so unnötig, wie rhetorische Nebelwerfer, Unverständlichkeit oder magere Information.

Kommunikation in Veränderungssituationen muss erklären und vermitteln. Vor allem muss sie von einer wohlwollenden Deutlichkeit gekennzeichnet sein, auch wenn es unterschiedliche Sichtweisen gibt und kein Konsens möglich ist. Persönliche Wertschätzung und der Wille zur Transparenz müssen den Ton bestimmen.

Nach meiner Erfahrung ist Strategieumsetzung dann erfolgreich, wenn viel in der internen und externen Kommunikation passiert. Es lohnt sich das Installieren und aktive Nutzen vielfältigster Kanäle, vom monatlichen CEO-Newsletter, über Wiki und Blog auf dem Intranet, Workshops und Town-hall-Meetings bis hin zu verstärkter Medienarbeit, Markenpositionierung und intensiver Kundenkommunikation.

Vor allem lohnt sich jede Form von Dialog. Alles, was aktiviert, Feedback einfordert, zur Rückmeldung einlädt, fördert „Networking“, bringt Austausch, bringt Diskurs.

Oder wozu sonst bloggt alle Welt?

Herzliche Grüsse
Ihre Linda Pütter