Alerion Blog

Wir erleben oft,  dass bisher erfolgreiche Leute neue Aufgaben übernehmen – in der Regel erfolgt der Rollenwechsel mittels Beförderung  – und dann werden die Erwartungen nicht erfüllt. Eine Erklärung könnte das als „Peter-Prinzip“ bekannte Phänomen sein – Beförderung bis zur Stufe der Inkompetenz.  Beim weitaus grössten Teil der schlechten Performer ist dies aber nicht der Grund. Die Ursache liegt nicht einmal bei der Person selbst!  

Im Prinzip geht es immer um den gleichen Erfolgsfaktor: Die individuelle Wirkung, die wir in einem gegebenen Umfeld erwarten resp. erreichen müssen.

Die Leistung des Individuums

Besteht aus Wissen – das können wir lernen, Können – das heisst üben und Verhalten – etwas schwieriger  zu verändern.  Warum gibt es aber Leute, die bei gleichen Voraussetzungen erfolgreicher als andere sind?  „Die haben halt Talent“ ist dann die Erklärung. Talent ergibt also die Leistungsdifferenz?

Was ist Talent?

Talent ist angeborenes Verhaltensmuster, ein Geburtsfehler,  man kann es sich nicht aneignen, nur mehr oder weniger entwickeln; oder im Falle von kriminellen Talenten  unterdrücken, wenn man nicht mit dem Gesetz in Konflikt geraten will. Unbedingte Voraussetzung, um ein Talent entwickeln zu können, ist ein geeignetes Umfeld.

Schlüsselfaktor Umfeld

Teams, Abteilungen, Bereiche erbringen Höchstleistungen, wenn das Unternehmen und seine Führungskräfte eine Arbeitsumgebung bereitstellt, in der sich motivierte Mitarbeiter, ihrem Talent entsprechend, effizient entfalten können.

Zur Erinnerung: man kann niemanden „motivieren“! Man kann nur Bedingungen schaffen, so dass sich die Individuen selbst „motivieren“, also sich in Bewegung setzten und etwas tun.

Erfolg

Erfolg beruht auf der Fähigkeit eines Unternehmens, jeden Aspekt seiner Zielsetzung und Vision in die Realität umzusetzen, d.h. Wirkung zu erzielen und durch messbare Resultate zu bestätigen

Die Leistung des Individuums multipliziert mit dem Umfeld ergibt den Wirkungsfaktor = Erfolg!

(Klicken Sie auf das Bild um es zu vergrössern)

Das obige Schema zeigt den Zusammenhang von Aufgabe, Umfeld und Wirkung.  Es erklärt auch, wo bei schlechten Leistungen die Fehler gemacht wurden: Die Führungskräfte konzentrieren sich viel zu stark auf Ausbildung,  Erfahrung und das Pflichtenheft und lassen dabei das Umfeld, zu welchem auch der eigene Führungsstil gehört, vollkommen unberücksichtigt. Wissen, Können, Aufgabe sind technisch/sachliche Aspekte und einfach anpassbar; Verhalten und Umfeld sind emotionale Aspekte und sehr schwer veränderbar.

Wenn also bei einem Mitarbeitenden Leistungsdefizite vorhanden sind oder entstehen, kann der effizienteste Weg durchaus sein, dass man als Führungskraft die Ursache zuerst bei sich selbst sucht!

Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter und Umfeld nicht kompatibel sind, zwingt zu handeln. Wenn das Umfeld nicht verändert werden kann, ist der Mitarbeiter ist am falschen Platz, da hilft auch keine Schulung!

Falls Sie sich mit diesen Aspekten vertieft befassen möchten, hätten Sie sicher Spass und einen persönlichen Gewinn im Workshop Souverän führen.

Viel Erfolg!

Ihr
Jürg P. Schwerzmann

Professionalisierung und Qualitätssteigerung bei der Personalauswahl reduziert Fehlselektions- und Fluktuationskosten!
Neue Mitarbeiter mit hervorragender Ausbildung und sehr guten Zeugnissen, aber die erwartete Leistung wird nicht erbracht; Projektteams, zusammengesetzt aus den besten Leuten und trotzdem unbefriedigende Resultate; ein Leistungsträger übernimmt eine neue Aufgabe und die Leistung ist nicht mehr tragend!?

Grobe Fehler in der Personalselektion!
Der Bedarf für eine korrekte Evaluation ergibt sich nicht nur bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern. Sie ist ebenso wichtig bei der Besetzung von Projektteams, der Übernahme von neuen Funktionen und Aufgaben sowie bei Reorganisationen durch Übernahmen und Fusionen.
Von Praktikern hören wir:
“Bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern unterschätzen Führungskräfte die Wichtigkeit ihrer persönlichen Einbindung und HR-Leute überschätzen ihre Trefferquote”
“Ein Fehler in der Rekrutierung kostet uns mindestens ein ganzes Jahressalär – wenn nicht das ganze Projekt”

Die Evaluation ist ein komplexer Prozess mit einem einzigen Ziel: den Mitarbeiter auswählen, welcher die grösste Wahrscheinlichkeit hat (Prognose), am neuen Einsatzort (Umfeld) die erwarteten Resultate zu erreichen (Wirkung).
Wer kann die sicherste Prognose stellen, weil er das zukünftige Umfeld und die erwartete Wirkung am besten kennt? Der direkte Vorgesetzte! Aber auf welcher Basis?
Im Markt der Personalrekrutierung wimmelt es von Methoden und Konzepten, von Stressinterviews über Assessment Center bis zu graphologischen Gutachten und Messung der Kopfgeometrie. Ein seriöses Assessment Center kann sicher gewisse Hinweise liefern und im besten Fall die richtigen Fragen aufwerfen; der endgültige Entscheid bleibt aber immer beim Vorgesetzten und ist nicht delegierbar!

Wissenschaftlich erhärtet ist die Effizienz der STAR-Methode (Interview mit biografischen Fragen). Sofern richtig angewandt und vom direkten Vorgesetzten selbst ausgeführt werden die zuverlässigsten Resultate erreicht. Die richtige Vorbereitung und korrekte Durchführung eines Interviews mit der STAR-Methode muss jedoch gelernt sein:
Im Seminar Auswahl neuer Mitarbeiter für Führungskräfte ist diese Methode das zentrale Element, erarbeitet wird jedoch der gesamte Prozess der Rekrutierung, von der Suche bis zum Einführungsprogramm.
Investieren einen Tag und gewinnen Sie sehr viel Zeit: Durch effizientere Rekrutierung und dadurch die Vermeidung von kostspieligen und zeitraubenden Fehlentscheiden.

 

Worum geht es?
Die Erfolgsformel ist: L x U = E (Leistung x Umfeld = Erfolg).
Dabei wird zwar das Umfeld explizit als „mission critical factor” dargestellt, aber betrachten wir zuerst den Faktor „Leistung”:
Die Grundmodule der Leistung sind „Wissen” und „Können”, welche sich ihrerseits aus den Grundstoffen „Ausbildung” und „Erfahrung” zusammensetzen.

Das genügt aber noch nicht:
Wir alle kennen Menschen, die eine ausgezeichnete Ausbildung aufweisen, aber eher klägliche berufliche Erfolge erreichen. Wir kennen Handwerker, die ausgezeichnetes berufliches Können ausweist, die aber trotzdem nicht von Erfolgen verwöhnt werden. Wir kennen aber auch Menschen mit bescheidener Ausbildung, beschränktem Können und trotzdem beachtlichen Erfolgen – woran liegt das? Der Schlüsselfaktor zum Erfolg muss also nebst Wissen und Können im dritten Leistungsfaktor liegen:
Dem „Tun”, oder genauer, dem Verhalten im gegebenen Umfeld.  
http://www.alerion.ch/trainingscenter/persuasive-communicator , siehe auch http://blog.alerion.ch/2010/12/337 

Verhalten = Kommunikation = Wirkung!
Das heisst, sein eigenes Verhalten in einer gegebenen Situation und den beteiligten Personen entsprechend situativ anpassen. Dabei gelten als Referenz nicht die eigenen Bedürfnisse, sondern die (vermuteten, beobachteten) Bedürfnisse, welche sich im Verhalten der anderen Person(en) manifestieren. Es geht dabei nicht um ein passives, drillmässiges Verhalten (Trick), sondern um eine aktive Verhaltenssteuerung; durch Aufmerksamkeit den eigenen Neandertaler in den Griff bekommen – und Aufmerksamkeit kann man lernen!Im Seminar „überzeugen und gewinnen” im Alerion Training Center wird adaptive Verhaltenskompetenz mit dem Instrument „Persuasive Communicator” geschult:
http://www.alerion.ch/trainingscenter/persuasive-communicator  , siehe auch http://blog.alerion.ch/2010/12/337  

Persuasive Communicator, ein so genanntes Social Stile oder Kommunikations-Typen-Modell ist einfacher zu verstehen und anzuwenden als die ebenfalls im breiten Einsatz stehenden Modelle DiSC oder Myers-Briggs (MBTI) resp. Insights, welche auf der Grundlage der Erkenntnisse von C.G. Jung basieren.

Lesen Sie weiter… Persuasive Communicator

Paul Krugman, Nobelpreisträger, fordert am Swiss Economic Forum die Europäer auf, es den Ami’s gleich zu tun und weitere Staatsschulden anzuhäufen – das sei der richtige Weg aus der Krise. Ist ein Nobelpreis die Garantie für Erfolg? Es gibt Kritiker die sagen, Nobelpreise für Wirtschaft seien sogar gefährlich, weil sie z.B. für die Risikoanalyse wissenschaftliche Präzision vorspielen, die lediglich auf Vergangenheitsdaten basiert und sich einer mehr oder weniger aufgeplusterten Variante der Glockenkurve bedient. Durch den Nobelpreis wird eine Methode dann zum wissenschaftlichen Standard geweiht. Dabei wird als Beispiel der Zusammenbruch des Hedgefonds LTCM von 1998, der auf den Methoden von zwei mit dem Nobelpreis ausgezeichneten Ökonomen basierte, aufgeführt.
Ein lesenswertes Buch in diesem Zusammenhang ist „Der schwarze Schwan“ (ISBN 978-3-446-41568-3) von Nassim N. Taleb. Er beschreibt darin auch die Gemeinsamkeiten von erfolgreichen Managern: Mut, Optimismus, Risikobereitschaft und so weiter; das haben sie aber auch mit den meisten nicht erfolgreichen Managern gemeinsam, der einzige wirkliche Unterschied sei: Glück!
Aber zurück zur ursprünglichen Frage: sollen wir es den Amerikanern gleichtun und (noch) riesigere Schuldenberge anhäufen?

Dazu eine kleine Vorgeschichte: Im Jahre 2003 konnte ich in den USA als Zeuge an einem Prozess vor einem Geschworenengericht teilnehmen. Zwischenbemerkung: Als feststand, dass der Fall nicht aussergerichtlich beigelegt werden konnte und vor Gericht kam, hat unser „Chef“-Anwalt mit der Bemerkung „Now we move into legalized gambling“ meine Meinung vom amerikanischen Rechtsstaat ziemlich negativ beeinflusst, das hat sich im Verlaufe des Prozesses leider noch verstärkt – aber das tut hier nichts zur Sache.

Wichtig ist folgendes Ereignis während dem Prozess: Bei einem Abendessen fragte mich ein junger Anwalt (Yale-Absolvent) aus dem Team – ja, als Weltkonzern hatten wir natürlich ein Team von Anwälten – was ich als Europäer von Amerika halten würde? Meine Antwort hat ihn ziemlich erschüttert: „Ich bin gerne in den USA, ich habe viele Freunde hier, es ist ein wunderbares Land – aber in 10 bis 15 Jahren seid ihr ein Drittweltland“. Darauf folgte eine hitzige Diskussion – aber wir blieben Freunde.

Vier Jahre später erhielt ich ein Paket aus den USA, Absender war der junge Anwalt. Im Paket war das Buch „The world is flat“ von Thomas L. Friedmann (Die Welt ist flach ISBN: 351-8-459-643) mit einer Karte, welche folgende kurze Nachricht enthielt: „Read this, probably you are right!“
Und wo sind die USA heute?

Paul Volcker, ehemaliger FED Vorsitzender sagt es direkt und öffentlich: „Time is running out“.
US Today publizierte eine Studie über die Zahlen des ersten Quartals 2010 in den USA:
Lohnbezüge aus privaten Firmen sanken auf das tiefste Niveau seit Erfassung der Statistik.
Zahlungen von Regierungsstellen an Private waren die höchsten in der Geschichte; dazu gehören die Bereiche des „Strukturdefizits“ wie Sozialversicherung, Medicare, ALV, Essensmarken, usw.
Das US Büro für ökonomische Analysen meldete, dass nur noch 41.9% des Gesamteinkommens der Bevölkerung aus der Privatindustrie stammt – und das sind schliesslich die echten Steuerzahler.
Und zur Erinnerung: Der Staat Kalifornien ist pleite!

Sollen wir nun Paul Krugman‘s Rat folgen?