Fusionen von Regionalbanken

Von Konsolidierung im Bankensektor spricht man schon seit Jahren. Die Folgen der Finanzmarktkrise sowie die aktuelle Währungs- und Schuldenkrise in Europa verstärken die Debatte.

Was bedeutet das für kleinere Retailbanken in der Schweiz?

 «Die meisten Regionalbanken haben zu wenige profitable Kunden» titelte die Neue Zürcher Zeitung im Mai 2010. Daran hat sich in der Zwischenzeit wenig geändert, denn die Erträge aus dem Zinsen- sowie Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft sind gegenüber früheren Jahren weiterhin auf tiefem Niveau. Für Regionalbanken, die meist keinen Eigenhandel betreiben, mit dem grössere Institute ihre Ertragssituation ausgleichen, ist das schwierig. Sie haben Mühe, ihre Cost-Income-Ratio im grünen Bereich unter 60% zu halten. Noch dazu sind sie belastet von steigenden Eigenmittelanforderungen der FINMA und der zunehmenden Regulierung.

Trügerisches Wachstum

Im Regionalbanken-Sektor wird es zusehends schwieriger, durch Wachstum die sinkenden Margen zu kompensieren. Die lokalen Märkte haben ihre Grenzen, und der Kampf um Marktanteile wird vor allem durch die Präsenz von Kantonalbanken, Raiffeisen und anderen verschärft. Das „Aufblähen“ der Bilanzsumme durch Hypothekarkredite ist auch problematisch. Wurde zusätzliches Volumenwachstum durch eine schlechtere Kreditqualität erzielt, so schlummern Kreditrisiken in den Erfolgsrechnungen der Banken.

Tulpenwachstum im Frühling. Und die Regionalbanken?

Attraktives Profil

In den letzten Jahren hat die Zahl der Regionalbanken durch Fusionen stetig abgenommen. Aber wann ist eine Fusion erfolgreich? Sicher ist, dass sich beim Zusammenschluss von regional ausgerichteten Retailbanken nur dann ein nachhaltiger Mehrwert einstellt, wenn es nicht nur um Kostensenkung geht, sondern auch um Synergien im Bereich der Markt- und Kundenbearbeitung. Womit Geld verdienen? Für welche Leistungen sind Kunden bereit, Gebühren und Honorare zu zahlen? Wie lässt sich das Marktgebiet – das eigene und das durch Fusion vergrösserte – besser ausschöpfen? Und wenn die Antwort bei vielen Wettbewerbern gleich lautet (z.B. mehr Anlage- und Firmenkunden), dann ist die nächste Frage: Wie kann die neue Bank sich im Wettbewerb differenzieren? Und wie soll der gemeinsame Marktauftritt aussehen?

Logik der Fusion

Bei Alerion Consult begleiten wir immer wieder Fusionen. Nach unserer Erfahrung ist es entscheidend, möglichst frühzeitig die vordergründigen Argumente, z.B. die Erweiterung des Marktgebiets, zu vertiefen und durch eine zukunftsorientierte Definition der Wachstumstreiber der neuen Bank vertiefen. Kostentreiber in den Griff bekommen – das ist das eine. Die Weichen nachhaltig auf Wachstum zu stellen – das ist oft die grössere Herausforderung. Wenn das klappt, dann entsteht Perspektive. Am Markt und auch bei den Mitarbeitenden.