Alerion Blog

Alerion Consult führt im Mai und Juni 2012 eine Studie für Schweizer Banken durch, die Handlungsfelder für die Gestaltung der Zukunft am Finanzplatz Schweiz aufzeigt. Die Studie misst, wie sehr eine Organisation auf Kunden- und Marktbedürfnisse ausgerichtet ist.

In unseren Beratungsprojekten beklagen sich Führungskräfte oft darüber, dass Veränderungsprozesse in der Organisation zu lange dauern. Sie wünschen sich eine Mobilisierung der Mitarbeitenden und dass die Last der Strategieumsetzung auf möglichst viele Schultern verteilt wird.

Ein Grund dafür, dass nicht alle im Gleichschritt in dieselbe Richtung marschieren, ist manchmal fehlende Information über die Unternehmensstrategie. Meist liegt es daran aber nicht. Dass Mitarbeitende nicht verstehen oder Führungskräfte nicht wollen, mag ein Teil der Wahrheit sein. Der vielleicht wichtigste Grund für Verzögerungen im Change-Prozess ist aber, dass Produkte, Prozesse, Strukturen und auch das Mind-Set der Mitarbeitenden nicht aliniert sind, also nicht aufeinander abgestimmt und auf dasselbe Ziel ausgerichtet. Für das Management und Mitarbeitende, die sich für Veränderung einsetzen, ist das ein riesiges Frustionspotenzial.

Die Studie gibt Hinweise, wie eine Organisation die "Potenzialfalle" vermeiden kann

Unsere Organisational-Alignment-Studie misst, zu welchem Grad eine Organisation strategisch auf die wahren Kunden- und Marktbedürfnisse ausgerichtet ist, so dass die Voraussetzungen für grösstmöglicher Produktivität und Profitabilität geschaffen werden können. Denn es geht um Geld. Organisation, in denen das «Organisational Alignment» fehlt, sind langsam, weniger erfolgreich und haben oft auch nicht das beste Image.

Was haben Banken davon, bei dieser Studie mitzumachen? Die Ergebnisse sind konkret und aussagekräftig. Wir gehen Themen nach, die deutlich über das hinausgehen, was viele Mitarbeiterbefragungen erfassen. Wir beleuchten zwölf Dimensionen, die für strategisches Alignment entscheidend sind, darunter die Qualität der Dienstleistungserbringung, Prozesse und Leistungsstandards, Personalpolitik, die Differenzierung im Wettbewerb, Führungsverhalten und Zusammenarbeit.

Der Nutzen für die teilnehmenden Banken ist, dass sie verlässliche Hinweise auf die entscheidenden Stellhebel für erfolgreiche Veränderung erhalten. Change Management kann dann z.B. bedeuten, dass eine Organisation einen Massnahmenplan erstellt, um Leistungslücken zu schliessen oder um ihre Leistungserbringung gegenüber Kunden ganz gezielt ihrem Leistungsversprechen anzupassen.

 Interessieren Sie sich für die Teilnahme an dieser Studie? Nehmen Sie Kontakt zu uns auf; wir senden Ihnen gern weiterführende Informationen.

Sehr geehrte Leser

Frau Dr. Linda Pütter hat ein neus Video gedreht zum Thema Leitwerte.

Sie finden dieses auf unserer Homepage unter Videos oder mit diesem Link.

Viel Spass beim Ansehen.

Sonnige Grüsse
Ivanka Strbac

Strategien dienen in der Regel dazu, einen Wettbewerbsvorteil nachhaltig zu nutzen gegenüber der Konkurrenz und die Konkurrenz zu schlagen. Meistens beschäftigt man sich nur mit der Frage “Wie kann ich das, was die andern machen, besser machen?”. Nur selten fragt man sich: “Wie kann ich etwas anderes machen, was die andern nicht machen?”

Blue Ocean Strategy orientiert sich am Bild des Ozeans als Darstellung des Marktes. Im Blue Ocean findet jeder eine Nische, in der er sich erfolgreich entwickeln kann. Im Red Ocean kämpfen alle um das Gleiche und das Meer wird rot vom Blut der Verlierer. Ein dramatisches Bild, das die Realität aber gut trifft.

Viele erfolgreiche Unternehmen haben es gewagt, den Blick auf den Blue Ocean zu richten und mindestens einen Teil der Energie in eine Alternative zu lenken. Bekannte Beispiele sind:

• Cirque du soleil: Wer hätte es gedacht, dass ein Zirkusunternehmen heutzutage weltweit erfolgreich sein kann, obschon es nicht billig ist?
• Nespresso: Wer hätte gedacht, dass die Konsumenten bereit sind für ein Kilogramm Kaffee bis zu CHF 70.–, obschon doch alle nach billigem Kaffee suchen?
• Nintendo Wii: Warum ist eine Spielkonsole erfolgreich, obschon sie kein Multimedia-Center ist, wie es alle wünschen?

Auch für Ihr Unternehmen lohnt es sich, den Blue Ocean nicht aus den Augen zu verlieren und neue Märkte ohne Konkurrenz zu suchen. Das Argument ” Wenn es das gäbe, dann hätte das sicher schon jemand gemacht” gilt nicht, wie die vielen Beispiele zeigen. Denn für eine Blue Ocean Strategie braucht es Überzeugung, Visionskraft und Mut und das haben nicht alle Unternehmer.

Gerne helfen wir Ihnen, Ihre Grenzen auszuloten und zu überwinden. Ich freue mich auf Ihr Feedback als Kommentar oder via u.haldimann@alerion.ch.

Ueli Haldimann

Steckt die Management-Lehre in der Krise? Die Rezepte der klassischen BWL galten lange als Königsweg des unternehmerischen Erfolges. Doch nach der Finanzkrise und anhaltenden Turbulenzen an den Märkten ändert sich die Einstellung. Mehr und mehr Zweifel werden laut.

Ein Bericht und Interview, welches Manager und auch Personaler zum Nachdenken anregen sollte:
Wenn selbst ein erfahrener BWL-Experte und Verfechter der Management-Lehren wie Dipak Jain die Krise der BWL ausruft, sollte man aufhorchen. “Business Schools sind wie US-Airlines: beide sind ausgebucht, aber beide verlieren. Fluggesellschaften Geld, Kaderschmieden Reputation”. Die Zeichen mehren sich, dass sich die lange Erfolgsgeschichte der klassischen BWL dem Ende entgegen neigt. “Mit der alten BWL allein wird es nicht gehen.” so Jain. “Die Business Schools müssen über die Grenzen des Business hinausgehen”.
Was also braucht es? Manager müssen sich heute in einem Cockpit bewähren, in dem es keinen Autopiloten mehr gibt. In chaotischen, vernetzen und hierarichiearmen Unternehmen zurechtkommen, das ist es, was Führungskräfte heute können müssen. Die Betriebswirtschaft ist gut für stabile, berechenbare Umgebungen, aber wenn es um erfolgreiches Handeln in komplexen und mehrdeutigen Verhältnissen geht, greifen die reinen BWL-Kompetenzen zu kurz. Ein neues Selbstverständnis muss her, die Lehre muss sich erweitern. “Für bestimmte Aufgaben bleibt die traditionelle BWL-Kompetenz nach wie vor wichtig. Die Organisation des 21. Jahrhunderts braucht Querdenker, Leute mit Leidenschaft, Neugier, Mut und der Offenheit, Bestehendes in Frage zu stellen. Sie braucht Social Artists, die den Reichtum der im Unternehmen vorhandenen kreativen Energie durch das sensible Management von Netzwerkarchitektur fördern. Und sie braucht ethische Authentizität – glaubwürdig gelebte Werte jenseits der Maximierung von Shareholder Value”. Prof. Dr. Roland Deiser, ECLF, bringt es auf den Punkt: “Neugier, Leidenschaft, Mut – wer Führungskraft werden will, muss nachweisen, dass er genau diese Fähigkeiten mitbringt. Die Zeit der Verwalter im Management ist abgelaufen!”

Wir von Alerion begleiten Sie bei diesem nächsten Schritt in Ihrer Organisation. Unser Beratungsverständnis bestimmt unser Handeln: Verzahnung von betriebswirtschaftlichem Leistungsmanagement mit Veränderungsmanagement, Ihre Unternehmensstrategie mit den Menschen Ihrer Organisation und all ihren Potenzialen zu verbinden. Sprechen Sie uns an, ich freue mich auf Sie!
Ihre
Anja Hofmann

Quelle:
Prof. Dr. Roland Deiser, ECLF: “Die Lehre muss sich radikal erneuern”
managerSeminare Heft 168 “Das Ende der BWL”

Guten Tag

Hier finden Sie einen sehr interessanten Artikel von Herrn Juan José Roca, Senior Consultant Persona®GLOBAL Spain:

Persona Article

Wir wünschen viel Spass beim Durchlesen.

Freundliche Grüsse
Ivanka Strbac

In Change-Prozessen oder bei der Umsetzung strategischer Optionen ist Kommunikation ein wichtiger Erfolgsfaktor. Ans Ziel kommt, wer Mitarbeitende, Kunden und Stakeholder informiert und einbezieht.

Wenn Alerion Consult Konzepte zur Organisationsentwicklung oder Strategieumsetzung entwickelt, dann ist Kommunikation ein wichtiges Element davon. Oft geht es darum, zunächst Ziel und Veränderungsbedarf zu erklären. Dann kommt es darauf an, die Führungsmannschaft auf das Ziel auszurichten, Mitarbeitende zu aktivieren und zu befähigen, morgen bestimmte Dinge anders zu tun als heute. Schliesslich braucht es eine gut geplante Roadmap, um den Wandel sicher zu steuern.

Bei der Fusion von zwei Unternehmen spielt die Kommunikation eine besondere Rolle. Ein solches Projekt bearbeite ich gerade. Im Februar 2012 haben die Spar + Leihkasse Münsingen AG und die Bernerland Bank AG bekannt gegeben, dass sie ihre strategische Position durch eine Fusion weiter stärken wollen. Ich habe die Bankleiter beider Banken gefragt, worauf es ihnen dabei ankam. Peter Ritter, Geschäftsführer der Bernerland Bank und Beat Hiltbrunner, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Spar + Leihkasse Münsingen, geben Auskunft.

Linda Pütter: Was war euch in der Planung und Durchführung der Auftaktkommunikation wichtig?

Peter Ritter (Foto rechts): Im Februar haben wir den Letter of Intent unterschrieben. Es war klar, dass dieser Schritt breit kommuniziert werden muss. Nicht zuletzt deshalb, weil anschliessend die Ausarbeitung des Fusionsplans in den beiden Banken startet. Da müssen alle Mitarbeitenden wissen, worum es geht. Aber auch externe Zielgruppen müssen adäquat informiert sein: Medien, Kunden, Aktionäre und andere Stakeholdern.

Beat Hiltbrunner: Dabei geht es nicht nur um das Vermitteln der Faktenlage, sondern um die gemeinsame Vision hinter der Fusionsabsicht. Zunächst haben Geschäftsleitung und Verwaltungsrat dieses gemeinsame Zielfoto präzisiert. Die Vorbereitung der Kommunikation hat uns inhaltliche Klarheit gebracht und geholfen unsere Überzeugung in die richtigen Worte zu kleiden.

Linda Pütter: Woraus bestand die Auftaktkommunikation ganz konkret?

Peter Ritter: Es war ein Mix aus verschiedenen Instrumenten. Es gab ein Mediencommuniqué, Kundeninformationen, eine Mitarbeitermitteilung, ausführliche Q&A-Dokumente für verschiedene Anspruchsgruppen, es gab einen Geschäftspartnerbrief, eine Basispräsentation, die wir u.a. bei der FINMA eingesetzt haben. Nicht zuletzt haben wir minutiöse Ablaufpläne für die Woche der Auftaktkommunikation gehabt und viele bilaterale Gespräche geführt.

Linda Pütter: Was war der Beitrag von Alerion Consult?

Beat Hiltbrunner (Foto rechts): Alerion Consult hat die inhaltliche Klärung der Fusionslogik moderiert, alle Dokumente zur Auftaktkommunikation erstellt und uns geholfen, unseren strategischen Plan allen Zielgruppen gut vorbereitet zu vermitteln. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat haben die Termine zur Auftaktkommunikation dann selbst durchgeführt.

Peter Ritter: Es musste vor allem alles sehr schnell gehen. In kaum mehr als drei Wochen musste alles fertig sein. Inklusive der Abstimmung und Vernehmlassung von Dokumenten. Da merkt man schnell, dass es um mehr als um Worte geht. Es wird inhaltlich gefeilt, weil der Vorgang selbst durchdacht und im Detail klar sein muss.

Linda Pütter: Wie geht es jetzt weiter mit der Kommunikation zur Fusion?

Peter Ritter: Nach der Auftaktkommunikation wollen wir intern den Informationsfluss aufrechterhalten. Verschiedene Veranstaltungen und Kommunikationsinstrumente sind geplant. Dann muss jetzt die Markenstrategie geplant und erarbeitet werden, denn die neue Bank wird anders heissen und mit anderer Marke auftreten als die beiden fusionierenden Banken. Nicht zuletzt müssen wir die Generalversammlungen in diesem Jahr gut vorbereiten, denn wir wollen ja, dass unsere Aktionäre der Fusion mit Überzeugung zustimmen.

Linda Pütter: Lieber Beat, lieber Peter – ich danke euch für dieses Interview und freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit euch. 

Im Finanzbereich wird das Thema Nachhaltigkeit immer aktueller. Dies zeigt sich u.a. in vielen verschiedenen Branchen-Publikationen, in denen das Thema fundiert besprochen und als wichtiges Thema vorgestellt wird. Im Vergleich zum Gesamtmarkt sind die Anteile nachhaltiger Fonds immer noch sehr gering.  Finanzunternehmen, die sich auch intern ernsthaft mit dem Thema auseinandersetzen, sind noch in der Minderheit. Doch im Vergleich zu vor 10 Jahren wird das Thema heute ernsthaft diskutiert. Neben der rein wirtschaftlichen Nachhaltigkeit spielen dabei Umweltthemen und soziale Fragen eine immer wichtigere Rolle. Vor allem bei Banken sind Investitionsentscheide dabei der relevante Faktor.

In der Strategieentwicklung oder -überprüfung ist es deshalb für jedes Unternehmen wichtig, sich auch damit auseinanderzusetzen, welchen Stellenwert das Thema Nachhaltigkeit hat und wie damit umgegangen werden soll. Für ein proaktiver Umgang kann es viele verschiedene Gründe geben: Von Kostenreduktion über Aufbau neuer Marktpositionen und Gewinnung neuer Kunden bis zu Förderung des Image als innovativer Arbeitgeber.

Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Gerne diskutiere ich diese Fragen mit Ihnen und unterstütze Sie bei der Umsetzung.

Herzliche Grüsse

Ueli Haldimann

Diese Woche haben wir an der EMEA Sales Conference von Abbott Medical Optics ein “IMPACT”-Sales Training-Programm durchgeführt. IMPACT wurde von “The Brooks Group” aufgrund von Untersuchungen mit 12’000 Prospects und Kunden entwickelt. Dabei zeigt es sich, wie wichtig ein strukturierter Marktangang und Salesprozess ist.

Nicht wirklich neu werden Sie sagen – richtig! Das sagen auch wir. Trotzdem zeigt die Realität, dass nur ca. 20% der Verkaufsberater diesen Approach konsequent anwenden. Die grosse Masse setzt immer noch ausschliesslich auf “Sales-Skills”, “Opportunitäten” und etwas “Abschluss-Glück”.

Als Spezialisten für Implementierung sind wir wie immer auf Ihre Reaktionen gespannt. Antworten Sie hier oder schreiben Sie mir ein e-mail unter b.schulze@alerion.ch

By the way: ALERION berät und moderiert in 5 Sprachen: Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Türkisch

Anja Hofmann, Leiterin ATC stellt unser Trainingscenter vor, welche Seminare wir anbieten und was wir Ihnen in diesen Seminaren alles mit auf den Weg geben.

Sehen Sie sich das Video hier an.

Wir wünschen Ihnen viel Spass und hoffen, Sie bald einmal bei einem unserer Seminare begrüssen zu dürfen.

Beste Grüsse,
Ivanka Strbac

Wir erleben oft,  dass bisher erfolgreiche Leute neue Aufgaben übernehmen – in der Regel erfolgt der Rollenwechsel mittels Beförderung  – und dann werden die Erwartungen nicht erfüllt. Eine Erklärung könnte das als „Peter-Prinzip“ bekannte Phänomen sein – Beförderung bis zur Stufe der Inkompetenz.  Beim weitaus grössten Teil der schlechten Performer ist dies aber nicht der Grund. Die Ursache liegt nicht einmal bei der Person selbst!  

Im Prinzip geht es immer um den gleichen Erfolgsfaktor: Die individuelle Wirkung, die wir in einem gegebenen Umfeld erwarten resp. erreichen müssen.

Die Leistung des Individuums

Besteht aus Wissen – das können wir lernen, Können – das heisst üben und Verhalten – etwas schwieriger  zu verändern.  Warum gibt es aber Leute, die bei gleichen Voraussetzungen erfolgreicher als andere sind?  „Die haben halt Talent“ ist dann die Erklärung. Talent ergibt also die Leistungsdifferenz?

Was ist Talent?

Talent ist angeborenes Verhaltensmuster, ein Geburtsfehler,  man kann es sich nicht aneignen, nur mehr oder weniger entwickeln; oder im Falle von kriminellen Talenten  unterdrücken, wenn man nicht mit dem Gesetz in Konflikt geraten will. Unbedingte Voraussetzung, um ein Talent entwickeln zu können, ist ein geeignetes Umfeld.

Schlüsselfaktor Umfeld

Teams, Abteilungen, Bereiche erbringen Höchstleistungen, wenn das Unternehmen und seine Führungskräfte eine Arbeitsumgebung bereitstellt, in der sich motivierte Mitarbeiter, ihrem Talent entsprechend, effizient entfalten können.

Zur Erinnerung: man kann niemanden „motivieren“! Man kann nur Bedingungen schaffen, so dass sich die Individuen selbst „motivieren“, also sich in Bewegung setzten und etwas tun.

Erfolg

Erfolg beruht auf der Fähigkeit eines Unternehmens, jeden Aspekt seiner Zielsetzung und Vision in die Realität umzusetzen, d.h. Wirkung zu erzielen und durch messbare Resultate zu bestätigen

Die Leistung des Individuums multipliziert mit dem Umfeld ergibt den Wirkungsfaktor = Erfolg!

(Klicken Sie auf das Bild um es zu vergrössern)

Das obige Schema zeigt den Zusammenhang von Aufgabe, Umfeld und Wirkung.  Es erklärt auch, wo bei schlechten Leistungen die Fehler gemacht wurden: Die Führungskräfte konzentrieren sich viel zu stark auf Ausbildung,  Erfahrung und das Pflichtenheft und lassen dabei das Umfeld, zu welchem auch der eigene Führungsstil gehört, vollkommen unberücksichtigt. Wissen, Können, Aufgabe sind technisch/sachliche Aspekte und einfach anpassbar; Verhalten und Umfeld sind emotionale Aspekte und sehr schwer veränderbar.

Wenn also bei einem Mitarbeitenden Leistungsdefizite vorhanden sind oder entstehen, kann der effizienteste Weg durchaus sein, dass man als Führungskraft die Ursache zuerst bei sich selbst sucht!

Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter und Umfeld nicht kompatibel sind, zwingt zu handeln. Wenn das Umfeld nicht verändert werden kann, ist der Mitarbeiter ist am falschen Platz, da hilft auch keine Schulung!

Falls Sie sich mit diesen Aspekten vertieft befassen möchten, hätten Sie sicher Spass und einen persönlichen Gewinn im Workshop Souverän führen.

Viel Erfolg!

Ihr
Jürg P. Schwerzmann